| Tööturvalisus – kõige tähtsam. Lisaks muud huvitavad üleilmsest uuringust |
 |
 |
 |
| Teisipäev, 31 Jaanuar 2012 11:53 |
|
Üleilmsed erinevused selles, mis inimesi uue töökoha valikul kõige enam motiveerib Arenevad majandused Brasiilia Hiina India Karjäär 1 1 1 Konkurentsivõimeline palk 2 * * Pinget pakkuv töö 3 * 3 Õppimis- ja arenguvõimalused * 2 2 Konkurentsivõimelised hüvitised * 3 * Arenenud majandused Saksamaa UK USA Konkurentsivõimeline palk * 1 1 Mugav töökoha asupaik 2 2 * Piisav puhkus * 3 2 Pinget pakkuv töö 1 * * Paindlik töögraafik 3 * * Konkurentsivõimeline tervishoid * * 3 * Topp kolmes ei esinenud Mobiilsus on jätkuvalt madalseisus, globaalselt, eriti aga USAs ja Euroopas. Paljud töötajad eelistavad praegu oma karjääri arengule töökoha stabiilsust, 81% küsitletutest ei otsi aktiivselt uut töökohta. Usaldus juhtidesse ja töökorraldajatesse - eriti nende pädevusse ja toetusse – on madal. Töötajad vajavad emotsionaalsemat sidet juhtkonnaga, mis praegu paistab silmatorkavalt puuduvat. Konkurentsivõime säilitamine ( vihje tööandjatele) Uurimistulemused sisaldavad ilmseid vihjeid tööandjatele ja nende otsustele, mida nad peavad tegema oma investeeringute suuruse, liigi ja ajastamise kohta tööjõusse. Sealhulgas: • Kas ettevõtteid ootavad ees suuremad väljakutsed võistluses talentide pärast globaalsel skaalal? Kui jah, siis millal see algab, kui intensiivne see tuleb? Arenenud majandustes on selle kohta vähe märke, et see võiks olla laiaulatuslik teema lähiajal. Tegelikult, järgmine “sõda talentide pärast“ peetakse tõenäoliselt organisatsiooni seinte vahel, kuna tööandjad keskenduvad oma tipptegijate arendamisele ja kinnihoidmisele, samal ajal jätkates tööjõu arendamist ja kaasamist laiemalt. See pilt võib arenevates majandustes olla täiesti erinev, kus võistlus talentide pärast välisturul on juba üles kuumenemas ja töövõtjate mobiilsus on palju suurem. • Mil määral ettevõtted põrkuvad vastupidise probleemiga – võimetusega saada töötajatest lahti korrakohasel viisil, sellepärast et nood lähenevad või on juba jõudnud pensioniikka, kuid ei saa lubada endale pensionile jäämist või nad lihtsalt soovivad jätkata töötamist? Kuidas see piirab nende võimalusi, kes on tööjõu hulka jõudmas või kes otsivad võimalusi edendada oma karjääri? • Kui palju vastutust ja riski on mõistlik panna töövõtjatele ilma nende tööviljakust vähendamata? Mida saavad organisatsioonid teha, et ette valmistada üksikisikuid olemaks enesekindlamad omaenese töö ja selle tulemuslikkuse, karjääri, rahalise turvalisuse, tervise ja heaolu juhtimisel? Spektri ühes otsas paikneb fakt, et väga vähesed tööandjad maailma mistahes osas võivad enesele lubada patroneerivat hoiakut „me hoolitseme sinu eest“ töösuhte ettepanekus, milline tava on industriaalriikides valitsenud peaaegu terve sajandi. Kuigi vastutuse ülekandumise ulatus, ajastus ja muster on maailma erinevates osades ebaühtlane – sõltub valitsevast sotsiaalsüsteemist ja seadusandlikust taustast – on see juba toimumas ja arenemas. Teises otsas, on ilmselge, et jätkub tehnoloogia revolutsioneeriv mõju mitte ainult tööprotsessile, vaid ka sellele, kuidas inimesed tööd teevad ja omavahel suhtlevad. Sotsiaalmeedia – veel lapsepõlves tööelu mõttes – kujutab endast väga suure jäämäe tippu, mida tööandjad peavad tõsiselt ja õigel ajal uurima. Uurimistulemused kinnitavad ka mõningaid tähtsaid tööelu põhitõdesid • Inimesed vajavad kindlustunnet nii headel kui ka kitsastel aegadel. Isegi dot.comi buumi kõrgaegadel oli vabakutseliste hulk ja roll maailma erinevates osades rohkem ülespuhutud / liialdatud kui tegelik reaalsus. Nagu juba mainitud, üksnes üks kolmandik töövõtjatest üle ilma peab end „töövahetajateks“, kusjuures see protsent paljudes riikides, eriti Euroopas ja Põhja-Ameerikas, on muljetavaldavalt langenud. Lisaks, usk töökoha turvalisusse on üsna madal iseäranis arenenud riikides, mida langus on kõige enam tabanud. Niisiis, kui traditsiooniline turvalisus on midagi minevikust – ja uurimistulemused ei võimalda selles kahelda – siis väljakutse tööandjatele praegu on leida loomingulisi viise, kuidas aidata inimestel kujundada omaenese turvalisust. Esimeseks kriitiliseks sammuks oleks üle vaadata turvalisuse kontseptsioon. Mõnedes organisatsioonides võib see sisaldada selge joone tõmbamist vana stiili „passiivse“ turvalisuse – „hoolitsege minu eest“ variandi – ja nõndanimetatud „aktiivse“ turvalisuse – „võimaldage mul teha seda ise“ variandi vahele. Lõpuks, töötajate varustamine võimete ja vahenditega kindlustamaks omaenese tulevikku aitab neid mitte üksnes kaasata ja hoida ettevõttes, vaid ka ära hoida stressi, mis vähendab töö tulemuslikkust. • Tehnoloogiate arenguga väiksemaks (ja väidetavalt lamedamaks) muutunud maailmas ja homogeensemal globaalsel tarbijaturul pole märgata kaasnevat homogeensust tööjõu hoiakutes ja käitumistes. Huvitav on siin märkida, et mitmekesisus, mida me näeme hoiakutes ja vajadustes, levib vabalt üle piiride. Uurimisandmed näitavad tähendusrikast erinevust vaadetes töö funktsioonidele, tasemetele ja rollidele. Ja kuigi see pole mingi ime, paneb see kena täpi tööandjate vajadusele paremini mõista tööjõu erinevusi ja luua enam kohandatud töökogemuse saamise võimalusi, selleks et ergutada inimeste vabatahtlikke jõupingutusi ja avada nende tegevuspotentsiaal. Uued töösuhted Me usume, et tööandjad peaksid kiiresti ümber defineerima töösuhted vastavalt tänapäeva keskkonna vajadustele – enne kui keegi teeb seda nende eest viisil, mis kahjustab nende konkurentsivõimet ja jätkusuutlikkust. Need uued suhted peaksid tuginema kolmele organisatsioonilisele dimensioonile: • Osa töötajate enesekindluse ja iseseisvuse edendamine • Suurema isikupära rakendamine töölepingutes tööjõu erinevatele segmentidele • Suurema paindlikkuse ja entusiasmi (ingl. keeles agility) juurutamine organisatsioonide struktuuri ja protsessidesse, talendi- ja premeerimisprogrammidesse, personalitöö funktsioonidesse sealhulgas. Enesekindluse edendamine Vaatamata rohkem kui kümme aastat kestnud eemaldumisele patroneerivatest töölepingutest maailma mõnedes osades, näitavad uurimistulemused, et enesekindlus / enese peale lootmine on töövõtjatele rohkem intellektuaalne konstruktsioon kui praktiline tegevusjuhis. Näiteks, kolm neljandikku üleilmsetest respondentidest on nõus, et vastutus omaenese finantsilise tuleviku eest lasub neil, ja et see on olnud nii juba viis aastat. (Seal, kus vastutus on jagatud, kalduvad töötajad rohkem vaatama oma tööandja kui riigi poole, kuigi see selgelt erineb riigiti.) Kuid nende kindlustunne selle vastutuse käsitlemisel on väike, eriti mis puudutab oma pensioniaastate planeerimist. See võib selgitada, miks ainult veerand küsitletutest kavatseb pensioniea saabumisel töötamise täielikult lõpetada, kuigi, mõnevõrra vastuoluliselt, ainult üks kolmandik vastas, et nad jätkaksid tööd finantsiliste vajaduste tõttu. Juht kui treener ja „töölepingu sõlmija / Deal Maker“ - rolli ümbermõtestamine Enamik töötajaid vaatab oma vahetut ülemust kui sidestajat organisatsiooniga laiemalt: visioonide ja eesmärkide tõlgendaja, reeglite selgitaja ja vajalike sidemete hoidmine üksikisiku ja ettevõtte vahel. Sellal kui respondendid andsid vahetutele juhtidele rohkem punkte kui kõrgematele juhtidele, käitumise, kaasaarvatud efektiivsus, pärast, polnud see kiidukell juhtide igapäevasele pädevusele ja huvile töötajate vastu. Samuti said juhid vähe punkte oma rolli „inimfaktori“ eest, eriti mis puudutab tulemusjuhtimist. Kui uus tööhõive mudel sisaldab töötaja suuremat enesekindlust või –usku, siis juhid peaksid vähem tegelema avaliku juhtimisega ja rohkem treenimise ja juhendamisega. Nende rolliks on võimaldada ja sillutada rada edule, selle asemel et juhtida ja dikteerida. Kuigi reaalsuses, isegi tänapäeval, väga vähestel juhtidel on selleks vähe pädevust. Paljusid on edutatud nende tehniliste oskuste alusel, vähesed saavad efektiivset koolitust inimeste juhtimiseks. Kuid ettevõtte edu eneseusalduskultuuri arendamisel võib palju sõltuda tema võimest ümber kujundada juhtimisrolli või selleks erilisel viisil koolitada. Kaks pilguheitu uurimistulemustele aitavad seda muutust selgitada. Esiteks, sagedasem ja järjekindlam kontakt (tegelik või virtuaalne) juhi ja töötaja vahel suurendab indiviidi mugavustunnet enesejuhtimisel, kuigi kontakti sagedus võib lõppkokkuvõttes olla vähemtähtis kui kontakti kvaliteet. Teiseks, juhtimisefektiivsuse tippmõjuriteks on toetus ja usaldus. Need sisaldavad järjekindlust sõnades ja tegudes, võimet eemaldada takistusi töötamaks hästi – selgitamist, mis viib edule, ja võimaluste loomist kasvuks – usaldusväärtust kui organisatsiooniinfo allikat. Praegu, siiski, ainult pool või veidi enam küsitletutest on nõus, et nende juhid teevad oma tööd hästi. Enam isikupärastatud töökogemuse omandamise võimaldamine Ettevõtted investeerivad aastas miljardeid dollareid keerulistesse uurimustesse selleks, et segmenteerida oma kliendibaasi ning kavandada ja müüa toodangut ja teenuseid, mis otseselt „kõnetavad“ ostjate erinevaid vajadusi ja eelistusi. Väga vähe aga rakendatakse neid samu vahendeid ja lähenemisi oma teenuste teistele peamistele sidusrühmadele: töövõtjatele. Kuni hiljutiseni, näis, polnud seda ka vaja; kui see ka polnud üks-mõõt-mis-sobib-kogu-maailmale, siis seal polnud ka palju rohkem kui paar-kolm alarühma. Tänapäevased töökohad on tõeliselt mitmekesised viisil, mida vaid vähesed ettevõtted ignoreerida saavad, tegutsegu nad siis globaalselt või lokaalselt. Hea uudis on see, et on üllatavalt kerge kohandada tarbijauuringute vahendeid tööjõuturule ning kindlaks teha töötajate erinevate segmentide vajadused ja käitumismustrid, lahutada need teguriteks töökohaprogrammide kavandamisel ning jaotamisel. „Tööjõu detailne mõistmine on efektiivse isikupärastamise alus“ Selle aasta uurimistulemuste üheks enam silmatorkavamaks tulemuseks on tööjõu hoiakute ja lootuste varieeruvus. Me nägime erinevusi, miks inimesed ühinevad või lahkuvad organisatsioonist, kuidas nad defineerivad karjääri, kui suurt riski nad on valmis võtma, mis motiveerib neid tegema vabatahtlikke pingutusi, mida nad loodavad oma premeerimispaketilt ja mida nad soovivad oma juhtidelt. Need erinevused ilmnesid mitte üksnes rahvuse, vanuse või soo järgi, vaid ka tulenevalt sellistest tunnustest nagu töö tase, -funktsioon või karjääriorientatsioon. Detailne arusaamine tööjõust on efektiivse isikupärastamise aluseks. Enamikul organisatsioonidest on selge pilt oma töötajate demograafiast, nagu ka teguritest, mis mõjutavad voolavuse ja pensionile jäämise mustreid, töötajate liikuvusest funktsioonide ja asukohtade lõikes, samuti tööjõuturu trendidest. Kuid selle informatsiooni jõud tuleneb mitte ainult selle sügavusest ja laiusest, vaid ka selle erinevate aspektide kombineerimisest selleks et välja võluda tähtsaid, kuid juuspeeni erisusi, mis mõjutavad käitumist. See on nivoo, mis viib tõeste – ja tegevust võimaldavate – vihjete juurde, näiteks, miks väga kõrged võimed ühes valdkonnas mõjutavad voolavust teistmoodi, kui võimekus teises valdkonnas. Või miks lisatasud ühes osakonnas on nii vähe kooskõlas töö tegeliku tulemuslikkusega ja sooritusmääraga. Või miks kaasamisnäitajad on tähelepanuväärselt madalad või kõrged ühes osakonnas või riigis, võrreldes teistega. Või kas esiletõusev liidergrupp, tegelikult, valdab oskusi, mis on vajalikud eduks tulevikus. Toetudes töötajate teadmiste soliidsele baasile on tööandjatel käes toormaterjal kavandamaks ja korraldamaks talendi- ja premeerimisstrateegiaid oma töötajaskonna erinevatele segmentidele. Mis ei tähenda, et seal ei ole või ei peaks olema ülevõlvuv raamistik, mis peegeldab õigluse, konkurentsivõime, palga diferentseerimismäära, kultuuriliste erinevuste ja nii edasi põhiprintsiipe. Kuid tänapäeva kasvuimperatiivide puhul on see enam olulisem kui varem ühtlustada / joondada organisatsiooni „sisendid“ ( näiteks, tööprotsessid ja –programmid) soovitavate väljunditega (töötajate käitumised ja tegevused).
Valikuliselt ja vabalt tõlkinud Allikad: |
| Viimati uuendatud Teisipäev, 31 Jaanuar 2012 14:22 |
